一、k公司的经营关键问题

1、k公司面对的市场机会多，经营的产品不少，但市场与产品两个层面还没有完全理顺，未能建立起产品和市场之间的高效链接。

2、k公司想大突破，想找机会大翻身，虽不乏市场机会，但缺乏核心竞争优势，纵然在商数领域领先进入，但未来能否持续领先依然没底。

3、内部构架和管理机制上，在长远和眼前、模式和架构上没有理清，制约了业务发展。

二、k公司业务发展的构想与建议

1、k公司未来要想打破目前这种行业格局，提升自我位次，须得把握住重要的业务机会，并选择合适的竞争战略。个人认为，k公司目前有两个重要机会：

（1）系统和解决方案。首先要做决策，是否做这块？业务定位？何时进入？个人认为，没有专业领域，就缺乏行业高度，无法引领行业；没有行业纵深，就缺乏业务根基，很容易动摇，这是工业品行业经营的规律，所以，k公司要想未来在行业有大作为，一定要往解决方案和行业纵深走，否则，k公司的事业就没有真正做强、做大的机会。

（2）商业数字机。这是k公司抓住模数转换的良好市场机会，但要解决好两个关键问题：产品上市成功和未来持续领先。

要实现产品上市成功，除了铺货到位外，还得教育、引导市场，加上合适的促销行动，市场推力和拉力结合，进而加快市场成长进程。

要做市场先锋，但不要成为先烈，第一个进入市场，赢得了好彩头，但要持续做第一，在商数上市之初，公司就要考虑该商数未来如何持续领先？商数的运作如果还像模拟机一样，定位中端、中高端，都最后不免要被两端挤压，那未来市场格局可想而知，k公司要突破这种靠档次、价位来定位市场的思维惯性，要想办法做出一个新的品类来，并做到该品类第一，像王老吉、商务通一样，打造出一个好品牌来，才能做到持续领先，这是需要好好策划的。

（3）在竞争战略上，k公司和泉州机相比不具备成本优势，技术、品牌上不如m公司、h公司等，唯有聚焦重要市场与行业、聚焦重要产品，在营销上做出差异来，在用户（消费者）和客户心中做出不一样，并形成独特印记，做出品牌来，方能独树一帜、持续领先。未来相当长一段时间内，聚焦和差异化应是k公司的竞争战略首选。

2、系统地进行市场和产品战略布局，主要是对k公司所面对的市场领域、所经营的产品进行分析盘点，并进行分类，建立“产品——市场——渠道”之间的有效链接，并匹配好相应的政策和资源。

（1）产品分类与组合：公司可采用波士顿矩阵（明星、金牛、问题、瘦狗）、五类法（销量、利润、形象、个性、阻击）、产品生命周期（导入期、成长期、成熟期、衰退期）、产品线管理（长度、宽度、深度）等概念和模型工具进行分类，有分类，才知道重点和主次，才好匹配政策和资源。

（2）市场分类与组合：可按区域分（成熟市场、高成长市场、潜力市场、次要市场等），按行业分（公安、消防、林业、大型工商企业等）。

（3）聚焦主要市场、主要产品，做好链接，实施差异化运作，做出市场口碑和品牌来。

（4）在市场运作上，要突破以前拿产品找经销商的思路，建议先建立产品和市场之间的链接，再根据产品和市场链接的需要寻找合适的商家和渠道，才能真正打通产品、渠道和市场，按这个思路来规划区域和管理渠道，自然就顺畅了。

3、在业务模式与架构机制上，个人认为既要着眼眼前，更要立足长远，系统整合多方资源，匹配相应能力，聚焦业务领域，协同作战，方能克敌制胜，达成公司目标。

（1）市场和产品运作上，在整体布局基础上，要适当做减法，舍弃哪些完全无用的市场和产品，聚焦重要市场和主要产品，不无端浪费资源，让资源效用最大。

（2）在运作架构上，建议采用矩阵式，强化协同，建立平台和系统，强化整体对外竞争和对客户服务能力，同时能降低对人的依赖。

（3）对于个别产品事业部，我个人建议不采用“以包代管”这种模式，事业部在想法和步调上往往难与公司统一，也难控制，当产品事业部在规模不够大时，虽说投入低，但产出也低，更要命的是浪费了宝贵的市场机会。

没有平台支撑，没有关键人才，没有充分的资源支持，事业部是做不起来的，k公司在这个阶段的业绩增长，不能单依赖几个不强的产品模块来简单累加，而应多考虑在整体布局下的协同运作。